基層醫(yī)療如何強(qiáng)筋壯骨？國家衛(wèi)計委鼓勵縣鄉(xiāng)醫(yī)療一體化改革

　　人民網(wǎng)北京2月12日電（記者崔元苑）今年的中央1號文件提出要推進(jìn)健康鄉(xiāng)村建設(shè)。建設(shè)健康鄉(xiāng)村，就要做好基層醫(yī)療服務(wù)工作。但目前，縣域內(nèi)整體醫(yī)療資源不能流通互補(bǔ)的現(xiàn)象依然存在，影響了基層醫(yī)療服務(wù)能力的整體提升。針對這一問題，一些地方通過推進(jìn)縣鄉(xiāng)一體化以及縣域綜合改革來“求解”。今日，在國新辦舉行的新聞發(fā)布會上，國務(wù)院醫(yī)改辦專職副主任、國家衛(wèi)生計生委體制改革司司長梁萬年對此進(jìn)行了解讀。

　　梁萬年指出，縣鄉(xiāng)一體化改革實質(zhì)上是在縣域內(nèi)將縣級公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)和基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)，包括鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、社區(qū)服務(wù)中心、村衛(wèi)生室實現(xiàn)互相聯(lián)動的一種新的縣域綜合改革。這種改革目前在全國很多地方都進(jìn)行了積極的探索。比如，山西已經(jīng)在全省推開了縣鄉(xiāng)一體化改革，在安徽天長市、福建三明尤溪縣都做了這方面的探索。

　　他解讀說，這項改革針對四個關(guān)鍵問題進(jìn)行施策：一是針對縣域內(nèi)醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)的系統(tǒng)效率還不太高、尤其是縣級醫(yī)院和基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)功能地位沒有完全回歸的問題進(jìn)行了整合。把縣級醫(yī)療機(jī)構(gòu)和基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)從人財物的管理制度上整合成一個醫(yī)療集團(tuán)，這樣就由過去的無序競爭、各自為政變成了“一家人”，成為一個系統(tǒng)性的服務(wù)體系。

　　二是針對基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù)能力不強(qiáng)、老百姓信任度不高的問題,通過資源的整合和一體化管理，促使優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉，提升基層的服務(wù)能力，讓老百姓在家門口就能享受到優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)。

　　三是針對醫(yī)保的支付機(jī)制進(jìn)行了變革。在整個縣域內(nèi)按照醫(yī)?；鸬幕I資情況，實行按人頭打包預(yù)付?？h域醫(yī)療集團(tuán)如果對所服務(wù)的老百姓的健康和醫(yī)療管理得好，醫(yī)保費(fèi)用節(jié)省了，就結(jié)余留用。如果超支了，合理的部分由醫(yī)?；鸱謸?dān)，不合理的部分就是由這個醫(yī)療集團(tuán)來自付。簡單來說就是總額預(yù)付、結(jié)余留用、超支合理分擔(dān)。這種支付方式的變革激發(fā)了縣鄉(xiāng)一體化的醫(yī)療集團(tuán)或者是醫(yī)療聯(lián)合體合理診療、主動控費(fèi)的內(nèi)在動力。

　　四是針對調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性上，圍繞著人事制度和薪酬制度的改革，各地進(jìn)行了很多探索。比如實行縣招鄉(xiāng)用、鄉(xiāng)招村用的政策，用人才的柔性流動打通過去不同醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間不能流通的政策壁壘。同時，這些試點(diǎn)地區(qū)允許醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)突破現(xiàn)行事業(yè)單位工資調(diào)控水平，允許醫(yī)療服務(wù)收入扣除成本并按規(guī)定提取各項基金后主要用于人員獎勵。在醫(yī)務(wù)人員的薪酬總量設(shè)定、績效考核分配等方面做出了一系列的規(guī)定，有效調(diào)動了醫(yī)務(wù)人員的積極性。

　　作為縣鄉(xiāng)一體化的改革實踐典型，山西省運(yùn)城市鹽湖區(qū)區(qū)長李哲也分享了自己的一些經(jīng)驗和體會。

　　“我們按照山西省縣鄉(xiāng)一體化的頂層設(shè)計，多次召開會議、專題研究、強(qiáng)力推動，把轄區(qū)內(nèi)的公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)整合成一個獨(dú)立法人的醫(yī)療集團(tuán)，變過去的無序競爭成為‘一家人’，同向發(fā)力、有序發(fā)展?！崩钫芙榻B，主要開展了以下工作：

　　一是建立管辦新體制，主要分三步走。第一步是組織大家學(xué)習(xí)討論、參觀考察、統(tǒng)一思想、達(dá)成共識；解決養(yǎng)老保險問題，消除后顧之憂；全面清產(chǎn)核資，防止國有資產(chǎn)流失。

　　第二步是成立由相關(guān)部門組成的醫(yī)療集團(tuán)管委會，組建醫(yī)療集團(tuán)，從根本上解決管辦分離的問題。衛(wèi)生計生部門轉(zhuǎn)變職責(zé)，主要是抓醫(yī)療行為的規(guī)范、醫(yī)療集團(tuán)的運(yùn)行和醫(yī)療服務(wù)的評價考核，通過更大的“放”實現(xiàn)更好的“管”。醫(yī)療集團(tuán)一個法人，人財物責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，通過更集中的“管”實現(xiàn)更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

　　第三步是改革延伸，將村醫(yī)納入到醫(yī)療集團(tuán)，實行聘任制，穩(wěn)定隊伍、筑牢“網(wǎng)底”，真正實現(xiàn)縣鄉(xiāng)村一體化。

　　二是健全運(yùn)行新機(jī)制。醫(yī)療集團(tuán)實行職業(yè)化、精細(xì)化、數(shù)字化管理，成立了十個中心，實現(xiàn)了六個統(tǒng)一。

　　在人事制度改革方面，盤活優(yōu)化人力資源，能上能下、合理流動，兩個村醫(yī)公開選拔擔(dān)任鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的執(zhí)行院長，聘任一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院長為集團(tuán)副院長；薪酬改革實行績效制，給村醫(yī)發(fā)工資，職工實行崗位+績效，管理層實行年薪制；在完善人才培養(yǎng)機(jī)制方面，建立基地、制定計劃，提高醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療服務(wù)能力和水平。

　　“通過這些工作，我們達(dá)到了三提升、三下降、三滿意，基本實現(xiàn)了基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。”李哲稱。

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